一人一药，30 天交付：Moderna CEO 班塞尔谈十五年的真正胜负手

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> 📌 核心洞察 > > 一、这不是一支抗癌药，是一份递给免疫系统的通缉令。 > 癌细胞在我们体内一直都有，健康时免疫系统认得出来，看见就吃掉。等肿瘤长大，免疫系统会把它当成"本地良民"，不再动手。所以问题不是打不过，是认不出。Keytruda 负责松开刹车，把免疫细胞放出去；这支疫苗负责指引靶心，告诉它去追谁。两件事各管一半，缺一件都不成立。 > > 二、真正被验证的不是一个分子，是一条能不断造出新分子的流水线。 > 每位病人拿到的都是一支此前世界上不存在的药。所以监管机构要审的不再只是分子本身，还有从取一块肿瘤到做出成品的整条流程。三期这个证据等级上，这是第一次有人把它跑通。 > > 三、它和 CAR-T 的分水岭不在疗效，在原料。 > CAR-T 要用病人自己的活细胞，既难做也贵。这支疫苗用的是酶，本质是一场化学反应。细胞很难缩小，化学可以。价格的天花板，从选原料那一刻就定下来了。 > > 四、决定它能救多少人的，是车间，不是实验室。 > 一支个体化的药最终能覆盖多少病人，取决于同样一块地方一年能做出多少支、每一支要多少天。而这笔把工厂缩小 10 倍的工程投入，必须在临床结果出来之前就先花掉。 > > 五、十五年能让一家公司彻底换一副样子，人却会困在自己最擅长的事情里。 > 他的办法是每个季度假设自己今天被车撞了，重写一遍该交给下一任的岗位说明书，再翻出上个月的日历逐项对账。

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> 本期人物：Stéphane Bancel（斯蒂芬·班塞尔），Moderna 联合创始人之一、董事长兼首席执行官。 > > 2011 年 7 月，39 岁的他辞掉法国诊断巨头 bioMérieux 的 CEO 职位，加入当时只有他和一位科学家、连实验室都还没有的 Moderna。他不是生物学家，没有博士学位，进这一行的第一份工作是在亚太区做销售。妻子问他这件事成功的概率有多大，他说 5%。十五年过去，这家公司用一年时间做出了新冠疫苗，如今又把同一套技术带进了癌症。 > > 本文基于他的四场深度访谈，其中包括 2026 年 8 月 19 日消息公布当天，他与默沙东研究实验室总裁 Dean Y. Li 的联合专访。 > > 上篇讲的是他当年怎么下这个注。这一篇讲这个注怎么兑现，以及兑现的过程里，真正卡住喉咙的地方和大多数人想的不一样。没读过上篇也不影响阅读。

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01. 8 月 19 日，他等了十年的那个数据出来了

在直播里，他说这件事他和团队做了十年。

2026 年 8 月 19 日，默沙东与 Moderna 联合宣布，三期临床试验 INTerpath-001 达到主要终点。

这是一项全球性的随机、双盲、安慰剂对照三期试验。参加的是 1,137 位已经通过手术把肿瘤完全切除的皮肤黑色素瘤患者，分期从 IIB 到 IV，此前都没有接受过全身性治疗。他们按 2:1 分成两组：一组在 Keytruda（帕博利珠单抗）的基础上，加打一种叫 intismeran autogene 的药（也就是过去大家熟悉的 mRNA-4157 或 V940），每三周肌肉注射一针，最多九针；另一组打的是安慰剂加 Keytruda。两组的治疗都持续一年左右。

结果是两个终点都达到了：主要终点无复发生存期，以及关键次要终点无远处转移生存期。加了这支疫苗的一组，在这两项上都比对照组有统计学上显著、临床上也有意义的改善。

这是全世界第一个在三期临床上取得成功的个体化 mRNA 肿瘤疫苗。

有三件事同样需要说清楚。

第一，具体数值还没有公布。新闻稿写的是这些数据"将在即将召开的国际医学会议上公布，并提交给监管机构"。风险到底降了多少、风险比是多少，两家公司都没有说。

第二，这是一次预先设定好的期中分析。总生存期还在继续随访，暂时没有结论。

第三，还没有获批。接下来才是与监管机构沟通递交事宜。Dean Li 说得很直接：监管方要看的不只是三期临床数据，还有制造数据，"有很多工作要做"。

那天他自己的表述很克制：

> *"It's a very big scientific clinical bet. Look, mRNA was a big bet. COVID, doing a vaccine in the year was a big bet. This is a big bet with a few more coming."* > —— "这是一次很大的科学和临床下注。你想，mRNA 本身就是一次大的下注；一年之内做出新冠疫苗，是一次大的下注；这一次也是，后面还有几个。"

【Lumina 解析】 把"还没发生什么"也写清楚，是因为一条重大临床消息的可信度，恰恰体现在它敢不敢把自己的边界说明白。

而对整件事来说，黑色素瘤这个适应症本身反而不是重点。它证明的是这套做法本身能成：从一位病人的肿瘤出发，靠算法挑出靶点，靠同一条流水线做出一支只属于他的药。市场买的也不是一个黑色素瘤产品，是这套方法后面挂着的一长串适应症。

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02. 他先讲了一件反直觉的事：癌细胞一直都在

被问到这支疫苗到底在做什么，他没有先讲技术，而是先打了个招呼：说他要讲得非常简化，任何医生和科学家听了可能都会起鸡皮疙瘩，请多包涵。

以下是他的版本。

我们每个人体内，一直都在产生癌细胞。只要身体是健康的，免疫系统在血液里巡逻，看到那个最早冒出来的癌细胞，就会把它吃掉。他说这也正是睡眠、运动、好好吃饭这些看起来很基础的事之所以重要的原因。他还提到一个观察：有些人在离婚、重大变故这类连着一两个月睡不好的阶段之后，五年十年才查出癌症，但那个起点，可能就在当年。

问题出在肿瘤长大之后。

> *"if your cancer grows, your immune system becomes blind to it because it becomes used to it. It's part of the environment and it does not fight your cancer anymore… after around four doses, we start to see your immune system recognizing your cancer… and it starts eating it."* > —— "如果癌症长起来了，免疫系统会对它视而不见，因为它已经习惯了。癌症变成了身体环境的一部分，免疫系统不再攻击它。……而大约打完四针之后，我们开始看到免疫系统重新认出了这个癌症，然后开始吃掉它。"

免疫系统不是打不过，是把它当成了"本地良民"。

默沙东的 Dean Li 在 CNBC 上用了一个更好懂的说法，把两个药的分工讲清楚了：

> *"if you could train your immune cells to be like hunting dogs, chasing the tumor… What Keytruda does is it's a key. It unlocks… let the dogs out. But what's critical about the technology that Moderna has created is it allows the immune cells to get the scent, the signature."* > —— "设想你能把免疫细胞训练成一群猎犬去追捕肿瘤。Keytruda 的作用是一把钥匙，它开锁，把狗放出来。而 Moderna 这套技术真正关键的地方在于，它让这些猎犬闻到了气味，拿到了那个特征。"

【Lumina 解析】 这两句话放在一起，正好解释了很多人想不通的一件事：为什么这支疫苗必须和 Keytruda 一起用，不能单独用。

PD-1 抑制剂解决的是"狗被链子拴着"，它负责松开刹车、打开笼门。但光把狗放出去、不给气味，狗只会在原地打转。肿瘤疫苗解决的是"告诉它去追谁"。两件事合在一起，才是松开刹车加指引靶心的完整闭环。

这也是为什么这条路从设计之初就是"在 Keytruda 基础上加一味"，而不是替代它，以及为什么这次的对照组是安慰剂加 Keytruda，而不是空白。

顺带说一句，按 Dean Li 的说法，Keytruda 现在已经在 20 个瘤种上获批，围绕它开展的临床试验超过两千八百项。它本身就是一张早已铺开的网。一个能给这张网装上"嗅觉"的技术，它的想象空间从第一天起就不是一个瘤种的量级。

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03. 他坚持要纠正一个词

具体怎么做出来的，他讲得很细。

先取一块肿瘤活检，把肿瘤细胞的 DNA 从头到尾读一遍；再抽一管血，把健康细胞的 DNA 也读一遍。两边一比对，就能找出癌细胞里所有发生了改变的位置。接下来由软件按生物学和医学的规则，从中挑出 34 个它认为最要紧的突变，把这 34 段信息写进同一条 mRNA 里，送进工厂，30 天做出成品，最后打进病人的手臂。

默沙东新闻稿对这个分子的官方描述是"每一份治疗由一条编码至多 34 个新抗原的合成 mRNA 组成"，和他的口述完全对得上。

在直播里，主持人和 Dean Li 一直用"个性化（personalized）"这个词。他中途插进来，语气很客气，但把话说死了：准确的说法是个体化（individualized）。

> *"personalized medicine is you and I have the same mutation, we might get the same drug. It's individualized, which is you will get a different drug."* > —— "个性化医疗的意思是，你和我有同一个突变，我们可能拿到同一种药。而这个是个体化的，意思是你拿到的会是另一支药。"

他打的比方是：如果你和我同一天、被同一位医生诊断出皮肤癌，我们拿到的会是两个完全不同的分子，各自百分之百贴合各自的肿瘤，像照着手型定做的手套。他描述这件事的终局也很有画面感：将来会生产数十亿剂，但每一次只做一剂，每一剂只属于一个人。

【Lumina 解析】 一个 CEO 在自家最大的好消息公布当天，打断主持人去纠正一个形容词，这件事本身就值得记一笔。因为这一个词的差别，背后是两套完全不同的生意。

传统制药的经济学是：找到一个足够大的病人群，把研发成本摊薄在这群人身上，生产端拼的是批量。而一人一药不是这样。它的每一件产品在物理意义上都是全新的，研发成本摊在算法和平台上，生产端拼的不是批量，是周转。

审批的逻辑也跟着变。监管机构不可能为每一位病人那支独有的分子各做一次临床试验，所以它面对的问题从"这个分子安全有效吗"，变成了"你这套从取样到成品的流程，每一次都能做出安全有效的东西吗"。Dean Li 说的"还要看制造数据"，讲的就是这件事。

也正因为这样，这条路上最难的一关，不在实验室里。

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04. 他这几年真正的时间，花在了车间

一提到一人一药，很多人第一反应是 CAR-T，以及 CAR-T 那个让人望而生畏的价格。

被问到定价时，他先说还没有做任何定价决定，数据刚出来，团队还在做质控。然后他把话锋一转，点出了两者在成本上的根本分野：

> *"we do not use your own cells to make the product, which from a manufacturing standpoint is very much complex and very expensive… It's enzymes. It's a chemical process."* > —— "我们不用你自己的细胞去做这个产品。用细胞做，在制造上非常复杂、非常昂贵。……我们用的是酶，这是一个化学过程。"

这句话的分量比听上去大。只要原料不是活细胞，整个流程就可以被压缩、被自动化、被搬进标准化的车间。而这正是他这几年真正花时间的地方。

他说，如果你去参观 Moderna 在马萨诸塞州 Marlborough 的工厂，会看到一大群工程师，成天在琢磨怎么把每一样东西做得更小。

> *"The team has already reduced compared to what we used for phase two study, to what we are now ready to go commercial… We've already reduced by 10X the size on the floor. And the team has a roadmap for another 10X."* > —— "对比二期研究时用的那一套，到现在准备商业化的这一套，团队已经把占地面积缩小了 10 倍。而且他们手上还有下一个 10 倍的路线图。"

他算这笔账的方式很工程师：一年能做出多少支，等于同样一块地方一次能做多少，乘以一年能开多少班。能动的变量只有两个，一个是把设备做小，一个是把单支的周期缩短。他举的例子是：一件事原来要五天，现在一天能做完，产能就是五倍。团队把所有变量列出来，同时并行地推。

他讲了一个他自己很得意的细节。大约半年前，他和工程师们讨论，满脑子都是怎么省下地板上的每一平方英寸。有位工程师提了一个此前没人想过的主意：机器的计算单元，其实不必待在洁净室里。洁净室是为了病人安全、不能有污染而设的，可计算部件本身并不需要那个环境。把机柜挪出去，洁净室立刻空出一块。他当时的反应是："什么？我居然没想到。"

至于时间点，他说团队希望明年也就是 2027 年能把产品推向市场，前提是数据顺利。这是他的期望，不是已经确定的日程。

【Lumina 解析】 一位 CEO 谈自己公司最大的科学突破，谈到最兴奋的地方却是"把机柜挪出洁净室"，这个细节比任何愿景都更能说明他在想什么。

在一人一药这条路上，科学突破决定你能不能上场，制造工程决定你能服务多少人。一个疗效再漂亮的个体化产品，如果一条生产线一年只能供应几百位病人、每支要等两个月、单价压不下来，它在临床上是成功的，在公共卫生意义上却是失败的。

制造这件事的尴尬在于，它几乎不会出现在任何一条振奋人心的新闻里。三期成功会上头条，把机柜挪出洁净室不会。但决定这个技术最终能影响多少人的，恰恰是后者。

还有一点值得留意：把工厂缩小 10 倍，是在临床结果读出来之前就已经开始投入的。如果等到 8 月 19 日拿到三期数据再去优化产线，明年上市就是一句空话。这和他当年上任前谈定那两条红线是同一种思路：凡是重大的跨越，代价都得在事情被证明之前先付。

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05. 他真正想去的地方，是癌症还没发生的时候

黑色素瘤只是开始，而且在他的规划里，甚至不是最重要的那个方向。

按默沙东的说法，整个 INTerpath 项目目前共有 9 项二期和三期试验，覆盖黑色素瘤、非小细胞肺癌、膀胱癌、肾细胞癌等多个瘤种和多个疾病阶段；他本人在访谈里还提到了胰腺癌。Dean Li 给了一个很清醒的说法：拿到黑色素瘤这个阳性结果之后，第一件要做的事是仔细复盘这次试验哪里做得好、哪里本来可以更好，然后把这些教训立刻用到其他瘤种上。他还提醒，Keytruda 当年也是从黑色素瘤起步，再一个瘤种一个瘤种铺开的，所以这次算是有一张现成的路线图。

但班塞尔自己更在意另一个方向：

> *"our biggest vision is to go actually much earlier in cancer… we think that would be even more powerful because there's less disease. And there's also you have a stronger immune system. And… we have another product that's going to start a clinical study in the UK at Oxford any week now, that is for people that have Lynch syndrome… we're going to give you instruction so that the cancer will not develop. So it's a prevention of cancer."* > —— "我们最大的愿景，其实是往癌症更早的阶段走。……我们认为那样效果会更强，因为病灶更少，而且那个时候你的免疫系统更有力。……我们还有一个产品，随时可能在英国牛津启动临床研究，针对的是林奇综合征的人群。……我们要给身体一份指令，让癌症根本不要发生。这是在预防癌症。"

他还补充说，此前已经在做的肺癌研究针对的是三期、四期的晚期患者，接下来要往一期病人走，因为肺癌是能早发现的。而林奇综合征是一类携带特定 DNA 突变、患癌风险大幅升高的人群。也就是说，这个产品要用在还没有得癌症的人身上。

关于更远的未来，他说得相当不客气：

> *"I believe personally chemotherapy will be a thing of the past, and in 20 years people will say, why did we ever use chemotherapy? This was barbaric."* > —— "我个人相信，化疗会成为过去式。二十年后人们会说：我们当年为什么要用化疗？这太野蛮了。"

【Lumina 解析】 请注意他自己加的那句"我个人相信"。受访者主动标注的不确定性要保留，那恰恰是含金量所在。

这段话真正的信息不在"化疗会消亡"这个结论，而在它透露的方向感：这套技术的价值，随着疾病阶段往前移而放大，因为病灶越少、免疫系统越强，重新认出癌细胞的成功率就越高。顺着这个方向推到极限，就是给还没得病的人打一针。

但我们也要如实说清楚：从已经切除肿瘤的辅助治疗，到早期病灶，再到高风险人群的预防，每往前走一步，试验设计的难度和所需的随访时间都会陡增。预防性产品最难的地方在于，它要证明的是一件"没有发生"的事。这三步的验证周期不在一个量级上，放在同一句愿景里讲很动听，落到临床上是三件难度递增的事。他自己讲林奇综合征那个产品时用的措辞是"随时可能开始临床研究"，说明它仍在非常早期。

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06. 这条路上，他付过什么代价

到这里为止，这个故事读起来一路向上。但看一个掌舵人的成色，顺风时的市值不说明什么，能说明的是他在最难的几个节点上做了什么。有四个切片值得单独拎出来。

一、2020 年那个最难的决定

新冠疫苗的三期试验 2020 年 7 月底启动。入组开始之后，后台数据显示，参加试验的绝大多数是白人，而非裔、拉丁裔这些在疫情中受影响最严重的群体明显不足。他和团队讨论了大约一周，然后做了一个决定：主动放慢入组。

> *"It was most probably the most difficult decision I made in 2020. It was very painful… we had mostly white people, to be simple. And because we wanted this vaccine to be a vaccine for the world, not a vaccine for white people… we decided to slow down."* > —— "这大概是我在 2020 年做过的最艰难的决定，非常痛苦。……说白了，我们招进来的绝大多数是白人。而我们希望这是一支给全世界的疫苗，不是一支只给白人的疫苗。……所以我们决定放慢。"

做法是把闸门关上：通知那些已经招了很多白人受试者的中心不能再往研究里送人，同时在有色人种社区新开试验中心。他自己形容这个决定"煎熬"，"到最后更煎熬，因为每天都有人在死去"。

这个决定的账单，他在 2020 年 9 月 4 日接受 CNBC 采访时自己算过一次：

> *"I would rather we have higher diverse participants and take one extra week. Diversity matters more to us than speed."* > —— "我宁可多花一周，换来更高的受试者多样性。对我们来说，多样性比速度更重要。"

他当时还说了一句：为了一个质量更好的试验而承受一点延迟，长期看是对的。事后他也没有改口：

> *"But it was the right thing to do… in the end of the day, you have to live with yourself and your decisions."* > —— "但这是对的事。……说到底，你得跟自己、跟自己做过的决定一起过日子。"

二、在最高点就告诉团队要下山

在 8 月 19 日那场直播里，主持人问他：最难的那段日子，带团队是不是更难？有没有过自我怀疑？会不会拿股价来衡量自己？

他先把那个数字自己说了出来：

> *"Of course, when you have sales going down 90%, the stock goes down 90%. That's what the market do. But when we were building for the COVID manufacturing capacity, I told the team at the time in 2020, we're going to have to come down this mountain."* > —— "当然，销售掉了九成，股价就会掉九成，市场就是这样。但当年我们大建新冠产能的时候，我就在 2020 年跟团队说过：我们总有一天要从这座山上下来。"

然后才回答那个问题：

> *"the science is a science… All my friends told me to not start the company. Seriously. And everybody in the field said this will never work… thankfully, we stayed private for a long time."* > —— "科学就是科学。……我所有的朋友都劝我别做这家公司，真的。这个领域里所有人都说这事永远成不了。……幸好我们保持非上市状态保持了很久。"

真正的定力不在于扛过了下跌，而在于在最高点就已经把下跌预告给了团队。

三、在最风光的一天，主动提起失败

紧接着上面那段，他主动提起了一件和当天喜讯毫不相干的事：

> *"We're taking big bets. They don't always work. Remember last year, unfortunately, the CMV vaccine didn't work. There was a huge disappointment because the world needs a CMV vaccine because it's a terrible virus that hurts a lot of humans."* > —— "我们下大注，但不是每次都成。记得吗，去年很不幸，CMV 疫苗没有成功。那是一次巨大的失望，因为这个世界确实需要一支 CMV 疫苗，这种病毒伤害了很多人。"

他说的是 2025 年 10 月公布的那项三期研究：约 7,500 名血清阴性女性，横跨 13 个国家，按不同病例定义算出来的保护效力落在 6% 到 23% 之间，远低于预期。安全性没有问题，但先天性巨细胞病毒这个适应症的开发随后终止。他没有把这件事包装成"宝贵的经验"，就是承认失败。

四、"我们没有解释够"

访谈后半段，主持人问了一个更重的问题：公众对科学机构、对公共卫生部门的信任在下滑，作为科学界的领导者，你怎么维持公众信心？

他的回答从一句自我归责开始：

> *"If I could go back in time, one thing I will do differently and try to do a better job is to explain in 2020 that we and our colleagues in our companies never cut any corner for safety of a development of our vaccines."* > —— "如果能回到过去，有一件事我会做得不一样、也想做得更好：在 2020 年把这件事解释清楚，我们和同行公司在疫苗开发的安全性上，没有抄任何近路。"

然后他补了半句，说明公众为什么有理由怀疑："你可以想象人们为什么会相信我们抄了近路。通常要十年的事，怎么可能一年做完？"

接着他给出了那个从未被充分传播的答案：压缩掉的不是步骤，是步骤之间的等待。

平常年份，一家公司为了控制财务风险，必须一件事做完、确认可行，再做下一件。那一年不同：临床研究的钱几乎没有上限（美国政府为此投入十亿美元以上），所以本来只能一件接一件做的事被同时推进，代价是极大的商业风险，而不是安全性上的让步。他还提到另一件外界几乎不知道的事：当时政府暂停了所有非新冠疫苗的审评，好让 FDA 的人集中在 Moderna 和辉瑞的疫苗上。"平常时期，光是约上 FDA 的一次会就要一个月。而那时候，我们手上有对方的手机号。"

他的结论是：

> *"we didn't do a good enough job… collectively, but us Moderna too, to explain what was being done that could enable this without cutting corners."* > —— "我们没有把这件事解释得足够好。整个行业没有，我们 Moderna 自己也没有。我们没能讲清楚，那一年到底做了什么，才让这件事在不抄近路的前提下成为可能。"

【Lumina 解析】 把这四件事放在一起，才是"韧性"这个词在这个故事里的真实含义。它不是一句心灵鸡汤，而是由几个可以核查的动作组成的：在最急的时候主动放慢，在最高点就提前告诉团队要下山，在最风光的一天主动提起失败的那条管线，在被问到公信力时先说自己没做好的那一份。

第一件尤其见功夫。放慢入组这个决定，在当时任何一张财务或竞争的算盘上都是负分，它唯一的支撑是一句"我们要做的是给世界的疫苗"。而更关键的是：那个代价，他是在事前就公开报出来的。"我宁可多花一周"，是 2020 年 9 月说的，不是事后总结的。事前报价，事后不改口，中间不找补，走完这三步，价值观才从一句口号变成一条可以核查的记录。

第四件的分量在另一个方向上。"我们没解释够"是一句几乎没有 CEO 愿意说的话，因为它承认的不是某个决策失误，而是一整段公共沟通的失败，而这段失败的后果至今还在。他大可以把责任推给政治化、推给社交媒体、推给监管，这些理由都成立，他也确实提到了。但他先说的是自己那一份。

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07. 一个做了十五年的 CEO，怎么防止自己过期

最后这一节，是整期里最能直接拿去用的一段。

他讲了这个问题的由来。从 2011 年 7 月至今，他每天走进的都是那栋门上写着 Moderna 的楼，头衔一直是 CEO。可这家公司，从"他和一个科学家、连实验室都没有、办公室还借在投资机构楼里"，变成了有大量科研人员的临床前公司，再变成有临床管线的公司，再变成上市公司，再经历一场全球大流行。他的原话是：它一样做 mRNA，一样叫 Moderna，我一样是 CEO，但这根本不是同一家公司了。

问题在于，公司变得很快，而他每天和自己待在一起，变化是一点一点的，感觉不到。当了一两年 CEO 之后他意识到，自己在做一些本该停掉的事，也有一些新的事该开始做却没开始，而且这件事没有被认真地、成体系地处理过。他判断这多半是个错误，因为"你不能靠直觉和别人的反馈来把事情做对"。

于是他给自己设计了一个流程：

> *"the biggest problem is I had to redo the job description of the CEO much more often… I write the job description of if I was hit by a bus today… What would be the job description that should be handed to the board or to a new CEO? … And then I look at my calendar over the last month… and I critique myself: did I use my time in the place I should have?"* > —— "最大的问题是，我得比别人更频繁地重写 CEO 这个岗位的职责说明。……我会假设自己今天被车撞了，然后写一份职责说明。……如果要交给董事会、或者交给一位新 CEO，那份说明该怎么写？……然后我回头翻自己过去一个月的日历，问自己：我有没有把时间花在该花的地方？"

具体做法也值得一提。他在家里做，因为那是唯一能连续安静五个小时的地方。动笔之前，先把公司几年后的样子在脑子里想清楚：几个关键情景、大概的规模、会覆盖多少国家、可能有多少产品，让那个未来的公司在他的直觉里先成形。然后才写那份职责说明。写完之后打开电脑翻日历对账，逐项问自己三件事：

1. 哪些新的事早就该开始做，却一直没做？ 2. 哪些事早就该停掉，自己却还在做？ 3. 哪些事该交给团队里的其他人，自己不该再管？

他说他对自己相当苛刻。这个流程他大约每个季度做一次。

配套的还有两个习惯。一个是他每周和随机抽出的二十位员工一起吃饭，只为了聊聊近况、听听反馈。有一次就是在这样的饭桌上，有人问了他一个从没被问过的问题：如果不做生命科学，你会去做什么。他愣了一下，回答是清洁能源。他现在也确实是 MIT 那家聚变公司 Commonwealth Fusion Systems 的董事，2026 年 1 月出任独立董事。另一个是：

> *"By the way, I am on no social media. Which I think is great for my mental health and great for my way to focus and stay present and stay on mission."* > —— "顺便说一句，我不用任何社交媒体。我觉得这对我的心理健康很有好处，对我保持专注、保持在场、守住使命也很有好处。"

【Lumina 解析】 "每季度重写自己的岗位说明书"这个动作，我们建议各位真的试一次，因为它解决的是一个很具体、很常见的问题。

组织在变，而管理者的时间分配是有惯性的。这个惯性不是懒惰，恰恰相反，它通常表现为"我一直在做我最擅长、也最有把握做好的那些事"。一个人最容易过期的部分，往往正是他曾经做得最好的那部分。

而"假设我今天被车撞了"这个设定的妙处在于，它把一次自我评估换成了一次交接。自我评估很容易滑向心安理得的辩解，交接文档不会，因为它的读者是一个不了解你、也不欠你人情的人。你必须写清楚这个岗位客观上需要什么，而不是你习惯做什么。写完之后拿日历去对账，差距自己就浮出来了。

至于不用社交媒体，我们不打算把它上升成什么原则。但和上面那套季度流程放在一起看，指向是一致的：他在很系统地保护自己最稀缺的那样东西，也就是完整的、不被打断的思考时间。

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08. 他山之石

这两期读下来，我们认为有四条可以直接搬走。

第一，先把最坏的结果写在纸上，再谈最好的。他接下 Moderna 之前，把最坏情况算到了具体、有限、可承受的程度。真正稀缺的能力不是敢冒险，是把风险的边界摸清楚。顺带提醒一句，他的下行之所以可承受，是因为他已经做过一家六千人公司的 CEO。这套算法往自己身上套之前，先掂量一下自己的下行是什么。

第二，个体化产品的胜负手在制造工程。科学突破决定你能不能上场，一块地方一年能做多少支、每支要多少天，决定你能服务多少人。而且这部分投入必须发生在临床结果读出来之前，等结果出来再优化产线就来不及了。

第三，价值观要在事前报价。放慢入组之所以是一个能被核查的价值观动作，不只因为他做了，而是因为他在做的当下就把代价公开说了出来，并且事后没有改口。事前报价、事后不改口、中间不找补，才让一句口号变成一条记录。

第四，定期重写自己的岗位说明书。假设自己今天被车撞了，写一份该交给下一任的职责清单，再拿上个月的日历去对账。组织在变，个人的时间分配却有惯性，而最容易过期的部分，往往是你曾经做得最好的部分。

最后还有一条我们没放进上面四条，因为它不太像方法论，更像一个提醒。谈到当下科学界面临的逆风时，他说过：

> *"being a long term thinker, being an optimist, having studied history, I know the world is going to go back to a good place. It is not right now in a good place."* > —— "作为一个长期主义者、一个乐观主义者，而且读过历史，我知道这个世界会回到一个好的位置。它现在并不在一个好的位置。"

这两句要连起来读才准确。乐观不等于认为现在很好。前半句是判断，后半句是承认。这两件事同时成立，恰恰是这十五年能走下来的那种心态。

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一句话总结：8 月 19 日被验证的不是一个分子有效，而是一条能不断造出新分子的流水线有效；这条流水线最终能救多少人，决定它的不是实验室，而是车间里那两个听起来一点都不性感的数字：同样一块地方一年能做多少支，每一支要多少天；而支撑这十五年走下来的，是一个把最坏情况算清楚、在最急的时候敢放慢、并且每个季度都假设自己被车撞了一次的人。

上篇回顾：《5% 的胜算赌了十五年：Moderna CEO 班塞尔上任前谈定的两条红线》。