5% 的胜算赌了十五年：Moderna CEO班塞尔上任前谈定的两条红线

⏱ 预计阅读 8 分钟 | 本文回答 4 个问题：①一个反复强调自己"不是赌徒"的人，为什么去接一个 5% 胜算的活儿？②他上任前跟投资人谈定的两条红线是什么，为什么说它们比技术更关键？③一个连生物学家都不是的 CEO，凭什么在 2020 年 1 月比几乎所有人早两周下判断？④十五年里被诺奖得主否定、被市场打到脚踝、被政策逆风迎面吹，他靠什么撑住？

> 📌 核心洞察卡片 > - 他赌的从来不是 5% 这个胜率，是 5% 后面挂着的那个"永远"：上行不可逆，下行只是投资人赔一笔钱、他自己重新找份工作。 > - 他答应出任 CEO 前只提了两个条件，都跟科学无关：不早上市，不再要第二个 VC。今天回头看，这两条给平台买到了十年时间。 > - COVID 疫苗只是 mRNA 这套操作系统上的第一个 app。8 月 19 日拿到 III 期结果的癌症疫苗，是同一套系统上的第二个。 > - 十分钟设计出新冠疫苗的前提，是此前十年做过九个进入临床的疫苗，以及一条本来为癌症病人建的"一人一批"产线。 > - 他在礼来时期专门去挖那些"因为有口音而被埋没"的科学家，其中好几位来自中国。他说这是他做过的最划算的招聘。

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写在前面：我为什么盯了这家公司这么多年

这一期我们医药掌舵人的主角是Stéphane Bancel（斯蒂芬·班塞尔），Moderna （莫德纳）首任兼现任 CEO。

早在 mRNA 疫苗和新冠这两个词被绑在一起之前，笔者就已经注意到 Moderna 这家公司了。那时候我对它的了解谈不上深，只是隐约觉得，一家一直在讲"平台"却迟迟不出产品的公司，要么会很难看地消失，要么会以一种我们没见过的方式跑出来。 后来新冠来了，它以所有人都看到的方式大放异彩。再往后疫情退潮，很多人不再谈论它，而我一直在跟踪它两条管线的进展：流感疫苗，和癌症疫苗。我自己是做肿瘤研究的，所以对后面这条线格外敏感。 2026 年 8 月 19 日，默沙东与 Moderna 宣布 III 期临床 INTerpath-001 达到主要终点，个体化 mRNA 肿瘤疫苗联合 Keytruda 首次在 III 期取得成功。看到这条消息的时候，我第一个念头不是它对这家公司意味着什么，而是：这个人赌的那件事，用了十五年，终于走到了这一步。

所以有了这两期。它想回答的是这样一个问题：一个人在什么都还没有的时候，做了一个几乎不可能成的判断，然后是什么让他把这个判断撑了十五年。

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> Lumina 导读： > 一个把自己描述成"不是赌徒"的人，做了过去二十年生物医药领域最像赌博的一个决定，而他给出的理由，恰恰是因为他不赌。 > > 如果你手上正好有一个短期无法证伪的平台型技术，或者你正在被投资人反复追问"第一个产品什么时候出来"，这篇文章值得对号入座。 > > 本期拆解 Moderna 首任兼现任 CEO Stéphane Bancel（斯蒂芬·班塞尔） 的四场深度访谈，总时长约三小时，时间跨度从 2022 年到 2026 年 8 月 19 日当天。内容较多，我们分上下两期。上篇讲他怎么下这个注、又怎么把这个注撑住，下篇讲这个注在癌症疫苗上怎么兑现。

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00. 掌舵人：一个销售出身、不是生物学家的 CEO

Stéphane Bancel，Moderna 首任兼现任 CEO，2011 年 7 月上任，至今十五年。一家公司的第一任 CEO 一路带到第一个重磅产品、再带到第二个平台级验证，这在生物医药行业里本身就很少见。

他的履历里有几个点，理解这期内容之前值得先放在心里。

他在法国马赛长大，母亲是医生，父亲是工程师。八岁那年父母离异，他说母亲从那以后对他和弟弟更加严格，因为她把责任全揽到了自己身上。他中学起接受耶稣会教育，那套"为他人而活"的训练，用他自己的话说，当时完全没有察觉，因为他没有别的参照系，直到二三十年后才反应过来它塑造了什么。

学历上他走的是很硬的路线：巴黎中央理工的工程专业，明尼苏达大学化学工程硕士，哈佛 MBA。但拿到工程学位之后，他没有去做工程师，而是主动要求去 bioMérieux 做销售和市场。他给的理由很朴素：任何生意最终都是服务客户，而站在跟客户接触的那个界面上，能学到的东西最多。他后来在亚太做了很多年，二十三岁那年被派到日本常驻，他说自己是在日本才真正看懂了法国文化的好与不好。

2007 年，bioMérieux 的董事长打电话给他，开场白是"我们在找新 CEO，你太年轻了，多半轮不到你，但有人建议我把所有可能的人选都列出来，你在名单上，有兴趣吗"。他把名字报了上去，然后拿到了这个位置。接手时公司六千人、四十个国家有本地团队。他上任后做的第一件事是花六十天走遍全球，跟一百五十到两百位管理者谈同样三个问题：说说你和你的家庭，说说你的部门在干什么，如果明天你是 CEO 你会做哪两件事。

有两件事他自己在访谈里反复提起：他有阅读障碍，年轻时最差的两门课是地理和历史，成年后才回头补上，而这两门课后来成了他判断世界的主要工具；他不是生物学家，也没有博士学位。这两点在第 06 节会变得非常重要。

2011 年，旗舰先锋（Flagship Pioneering）的创始人兼首席执行官 努巴尔·阿费扬（Noubar Afeyan）找到他，让他去带一家当时只有一个科学家、连实验室都还没有、办公地点就在 VC 自己楼里的公司。那家公司后来叫 Moderna。

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01. 一个说自己"不是赌徒"的人，怎么算这笔账

先把 2011 年那个时点还原一下。

那一年班塞尔三十九岁，是一家六千人上市公司的 CEO，业绩很好，被列在全球最好的生物科技 CEO 名单上。用任何一种世俗标准衡量，他都处在一条非常顺的轨道上，没有任何理由跳车。

Afeyan 给他打电话，说的是"你过来一趟，我有个疯狂的东西给你看"。他晚上到了 Flagship 的办公室，桌上只摆着一页纸，上面是技术方案。他看完的第一反应是两个字：不可能。

他的不可能是有依据的。纸上写的是，人工合成的信使 RNA 可以被送进人体细胞，指挥细胞自己生产蛋白质。而当时业内的共识恰恰相反：外源 mRNA 进入细胞会触发剧烈的免疫反应，细胞会以为自己被病毒入侵，直接"炸毛"。Afeyan 自己后来复述这段时说，班塞尔当时的怀疑"是完全合理的"。

Afeyan 那晚给他看的，是绕过这个反应的一种可能性。而 Afeyan 的说服方式，不是论证技术，是描述赔付：

> *"it may not work, but if it works, this will be as big or bigger than Genentech… you're going to regret not being the person that builds that company."* > —— "它可能不成。但如果它成了，这会是一家和基因泰克一样大、甚至更大的公司……你会后悔自己不是那个把它建起来的人。"

班塞尔自己给这件事的成功概率是 5%。而他对这个数字的处理方式，跟大多数人不一样：

> *"If you're lucky, you win the lottery. If you're not, then you have zero… because I'm not a gambler personally… It has a 5% chance of working. But if it changes … it's going to change the world forever, for every human being on the planet forever. And in business, forever is a pretty good time frame."* > —— "运气好，你中彩票；运气不好，就是零。我本人不是个赌徒……这件事有 5% 的成功概率。但如果它成了，它会永远地改变世界，永远地改变这颗星球上的每一个人。而在商业里，'永远'是一个相当不错的时间尺度。"

请注意他这句话的结构。他没有说 5% 值得赌，他说的是 5% 后面挂着的那个东西值得。真正让他动心的不是胜率，是赔付的性质：不是赚多少倍，是不可逆。

那下行呢？他算得同样具体：

> *"the upside is so big for the world that even downside is we're going to lose some investors money and I'm going to have to find a new job… That's a very manageable downside. And the asymmetry was so gigantic between the upside and the very manageable downside that it ended up being a very easy decision."* > —— "对世界而言上行太大了，而下行不过是：投资人赔掉一些钱，我得重新找份工作，还得帮团队找下家。这是一个完全可以承受的下行。上行和这个可承受的下行之间的不对称太悬殊了，所以最后这变成了一个非常容易的决定。"

【Lumina 解析】 这段值得放慢看。多数关于他的报道会把重点落在"敢赌 5%"上，那其实是最不重要的部分。真正稀缺的能力，是他把下行算到了能写在纸上的程度。

上行是模糊的、巨大的、不可逆的；下行是清晰的、有限的、可承受的。这种结构下的"冒险"其实是最保守的决策，因为最坏情况已经被确认过一遍，而且自己活得下来。风险偏好高，和把风险边界摸清楚，完全是两回事，前者是性格，后者要做功课。

顺便说，这个"不对称"的判断里还藏着一个前提：他给自己算的下行之所以可承受，是因为他已经做过一家六千人公司的 CEO。下行的可承受程度，本身就是过往积累的一部分。这一点在我们把这套算法往自己身上套的时候，值得先掂量一下。

他后来在另一场访谈里给"冒险"下了一个很干净的定义：

> *"you cannot have impact without taking risk… And taking risk is not doing things that are unlawful or unethical. It's doing something that might fail."* > —— "不冒险就不可能有影响力。而冒险不是去做违法或者不道德的事，冒险是去做一件可能会失败的事。"

这个定义的价值在于它把"冒险"从一种性格描述，变成了一件可以被写进制度、被组织复制的事。

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02. 家里投的那一票

值得注意的是，在这个决定上，几乎是所有人都劝他别去。

他当时正处在职业生涯最风光的位置上，身边人的反应完全可以理解：放着一家成熟公司的 CEO 不做，去一个连实验室都没有、技术被主流判死刑的地方，这在任何人的常识里都不成立。他说，他的教练、朋友、家人，一个接一个地劝他不要动。

只有一个人的意见相反：

> *"a lot of my friends and family members told me not to do it, except actually my wife told me to do it."* > —— "我的很多朋友和家人都劝我别去，唯独我太太让我去。"

他太太 Brenda 是摄影师出身，现在全职做慈善。用班塞尔自己的话说，她"完全不是科学家，是个创造性的人"，既不懂科学，也不是生意人。但他在饭桌上给她讲用 mRNA 有可能给患遗传病的孩子做药的时候，她非常兴奋。而当他把所有困难、以及那个 5% 也一并讲完之后，她给出的结论是：

> *"You have to do it… if this works, this is going to help kids that have a rare genetic disease that their families have no hope today… You're so stubborn. You are totally relentless. And if it works, it will change the world forever."* > —— "你必须去做。如果这件事成了，它能帮到那些患罕见遗传病、家里今天完全看不到希望的孩子……你太固执了，你是彻头彻尾的不肯罢休。如果它能成，它会永远改变这个世界。"

班塞尔的原话是，他当时愣住了，反问了一句"你说必须是什么意思"。他形容那是他们婚姻里一个挺特别的时刻：心里想着这太疯狂了，身边所有人都说别去，只有一个既不懂生意也不懂科学的人说必须去。

【Lumina 解析】 这一段很容易被写成鸡汤，我们更关心它的决策学含义。她评估的不是技术可行性，是他这个人的失败韧性。

她的推理其实是完整的：正因为这件事足够难、足够不可能，所以它需要的不是一个聪明人，而是一个不肯罢休的人；而这个人她认识了很多年。请注意她话里那个条件句的方向，"如果它会那么难、那么不可能成，你反而会找到路"，这跟大多数人的直觉是反的。

这里面有一个对我们同样成立的提醒：在一个高度不确定的决定上，最懂技术的人未必是最该听的那个人。技术判断给你的是概率，而概率在 5% 这个量级上其实没有什么分辨力，专家之间的分歧甚至比外行还大（他后面会讲到，诺奖得主之间就是分裂的）。真正决定结果的，往往是这件事被谁做、能被坚持多久，而这恰恰是身边那个最了解你的人最有发言权的部分。

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03. 上任前谈定的两条红线

他最后说了"我干"，但附加了两个条件。这两个条件都跟 mRNA 无关，跟资本结构有关。

要理解这两条为什么重要，得先看清 2011 年一家生物科技初创公司的默认剧本：拿 VC 的钱，按轮次融资，每一轮都要拿出新的里程碑，然后在某个窗口期尽快上市，用公开市场的钱去做后面的临床。这个剧本对做单一药物的公司是合理的，因为它的价值就绑在那一个分子上，节奏本来就该由这个分子的临床进展来定。

但班塞尔要建的不是一个分子。所以他的第一条：在他说可以之前，公司不上市。

> *"I don't want to go public too early because it's a platform. If it works, it's a platform company. We're going to have to invest a lot to build the platform."* > —— "我不想太早上市，因为这是一个平台。如果它成了，它是一家平台公司。我们必须往平台里投入很多。"

他把怕的东西说得很清楚，而且是从市场那一侧说的，不是从自己这一侧：

> *"if we go public too early, the capital market do not know how to understand such a company, they're going to ask me what's the first drug… and we're going to defocus investments in the platform and we will minimize what this could be on the next 10 to 20 years for the world."* > —— "如果我们太早上市，资本市场不知道该怎么理解这样一家公司，他们会来问我第一个药是什么……然后我们就会把本该投给平台的资源分散掉，把这件事在未来十到二十年可能带给世界的价值，压缩成一个很小的东西。"

第二条更反直觉：他不要第二个风险投资人。

> *"my second ask is I don't want another VC. When everything goes well, the VCs are pretty aligned. When things don't go well, you end up not so aligned. Different time frame, different philosophy, different risk profile. I just want to have you backing us up. I'll find the money."* > —— "我的第二个要求是，我不想再要另一个 VC。顺风的时候，VC 们的利益是相当一致的；一旦不顺，你会发现大家其实没那么一致。时间尺度不同、理念不同、风险偏好不同。我只要你支持我们，钱我自己去找。"

他讲到这里补了一句自嘲：说这话的时候，他这辈子还没融过一分钱，所以他只能希望自己真的能把钱找回来。

后来这两条红线经受了两次实打实的压力测试。

第一次是 2016 年，公司账上现金只剩两千万美元，离断粮不远。阿斯利康的 Pascal Soriot 是少数几个真正读得懂那套科学的大药企 CEO，他的判断是"这事很疯狂，但如果成了，它会永远改变医学"，于是付了 2.4 亿美元预付款，换取 40 个药物选择权。一夜之间，账上的两千万变成了两亿六。

第二次是 2018 年。Moderna 完成了当时生物科技史上募资额与估值最高的 IPO，然后开盘就跌：

> *"One maybe of the most embarrassing moments of my life was the day we started trading, I think we went down 18%."* > —— "我人生中大概最难堪的时刻之一，就是我们开始交易的那天，我记得跌了 18%。"

他说那个周末他花了大量时间一个一个给投资人打电话，非常沮丧。此后一年股价表现平平，钱又开始紧，2019 年秋天做预算的时候，他给团队定的规矩是 2020 年的开支不许超过 2019 年，很多想做的科学项目他只能一句"我们没钱，不做"。

【Lumina 解析】 这两条红线的本质是一句话：为一个短期无法证伪的技术，买它需要的时间。

平台型公司最大的风险从来不是技术做不出来，而是在技术成熟之前，被迫用单品的逻辑去证明自己。一旦被追着回答"第一个产品什么时候上市"，资源分配就会自动向那个最容易讲清楚的项目倾斜，平台建设永远排在第二优先级，而且这个过程在组织内部往往是无声的、看起来还很理性的。说白了，这就是我们熟悉的"被 KPI 反向定义战略"。

更值得琢磨的是时点。他把这个问题在上任之前就解决掉了，而不是上任之后再去争取。这个差别很关键：创始 CEO 唯一一次拥有完整议价权的时刻，是他还没答应的时候。一旦入职，所有关于节奏和结构的诉求就都变成了"要资源"，性质完全不同。

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04. 先建操作系统，再写 app

有了钱之后，他做的一件在当时看起来很奇怪的事，是跑去硅谷。

他的理由是：生物科技和大药企里没有可参照的样本。大药企是慢慢长大的，而他要建的东西需要在十年里从零变成一个可以被反复调用的系统，这种增长曲线只有科技行业有。他去看了 Netflix、Google、Facebook，跟他们聊的不是产品，是投资顺序、是怎么规模化文化、怎么高速招人、怎么做入职、怎么定义使命。

他带回来的结论是这样一句：

> *"the thing that was a very good model for us with the tech platform was this notion of invest in the platform as much as you can. Don't think about the apps at the beginning… For us, COVID-19 vaccine was one app that the team built out of Moderna and mRNA OS."* > —— "科技平台给我们的一个很好的范本，是这样一个观念：尽可能地把钱投到平台上，一开始别去想那些 app……对我们来说，新冠疫苗只是团队在 Moderna 这套 mRNA 操作系统上做出来的一个 app。"

那么这个"操作系统"能覆盖多大的地盘？他给的是一个生物学上的解释，而且解释得非常适合非专业读者。

人体大约有两万多个基因，对应两万多种蛋白。其中约三分之一是分泌型蛋白，比如胰岛素，它在胰腺细胞里被造出来之后会被分泌出去，进入血液再去干活。剩下的三分之二则终生留在细胞内部，负责维持这个细胞的运转，他打的比方是"把细胞想成一个小镇，里面有各种各样的岗位"。

传统生物药的做法，是在细菌或细胞里把蛋白造好，纯化出来再注射进人体。这类药进不去细胞内部，所以那三分之二的蛋白，在过去整个生物技术产业里是够不着的。

> *"because in the case of mRNA, the protein is made inside the cells, once we bring the mRNA, we're making a factory inside your cell like we did for COVID. We are right there."* > —— "mRNA 的不同在于，蛋白是在细胞内部被造出来的。我们把 mRNA 送进去，就等于在你的细胞里建了一座工厂，就像我们做新冠疫苗那样。我们人就在那儿。"

【Lumina 解析】 "平台"这个词在国内被用得太滥，几乎所有公司都说自己是平台。我们建议用一条更硬的标准来检验：第二个产品的成本和时间，是不是显著低于第一个。 如果不是，那多半是产品线，不是平台。

按这个标准，8 月 19 日那条新闻才是真正的验收单。新冠疫苗是第一个 app，个体化肿瘤疫苗是同一套系统上的第二个，而且第二个比第一个更能说明问题：它验证的不是"这个分子有效"，而是"这套造分子的系统有效"。 一个是产品的成功，一个是方法的成功，后者才是平台论要证明的东西。下篇我们会把这条管线整个拆开讲。

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05. 十分钟背后的十年

关于 Moderna，流传最广的一个细节是：中国科学家把新冠病毒的基因序列放到网上之后，团队设计出疫苗只用了十分钟。

这个细节的完整时间线是这样的：2019 年的圣诞假期，他在法国南部陪家人，保持着每天早起、跑步、回来打开 iPad 读《华尔街日报》的习惯。那天他读到一篇很短的报道，说武汉出现了一种引起肺炎样症状的病原体，当时连是病毒还是细菌都还不确定。他随即给 Fauci 团队里的病毒学家 Barney Graham 发了邮件问情况，对方回复说已经知道了，还不清楚，会保持联系。几天后确认是一种全新的冠状病毒，接着中国科学家把序列放到了网上。

> *"The Chinese put the sequence online. Our team designed a vaccine. The time they took between the design and the click order on our software system actually took them 10 minutes."* > —— "中国人把序列放到网上。我们团队设计出了疫苗。从设计到在我们自己的软件系统上点下确认订单，他们实际上只花了十分钟。"

团队做的事，用他的描述是：上网，鼠标复制，粘贴刺突蛋白的指令序列，在下拉菜单里选好参数，完成。整个过程中他们从来没有接触过病毒实体，全程只处理信息。

这句话通常被当成技术奇观来转发。但真正的信息不在这十分钟里，在这十分钟之前的十年：

> *"we had done, which most people didn't know, nine vaccines in clinical trial before January 2020… we had to develop a manufacturing machine to do individualized product for one patient at a time… we basically used a cancer machine to make the entire lot."* > —— "很多人不知道，在 2020 年 1 月之前，我们已经有九个疫苗进过临床……为了做癌症，我们必须开发出一套能一次只为一位病人生产的制造装置……后来我们基本上就是用这台为癌症做的机器，把整批新冠疫苗做了出来。"

这里的衔接非常巧：新冠疫苗一期临床只需要给六七十个人用，而疫苗的单人剂量又远低于肿瘤产品，所以那条本来为"一人一批"设计的小产线，刚好能把一期临床的整批货做出来。制造用了大约 30 天，随后 FDA 花了大约 30 天审完文件、放行 Fauci 团队开始给人接种。六十天，正好是他 2019 年跟 Fauci 打包票的那个数字。

【Lumina 解析】 这是我们在这期素材里最想标出来的一处。能力的复用方向，常常和当初的建设动机是相反的。

那条产线建起来是为了服务癌症病人的个体化生产，一次只做一份。从效率角度看它是"反规模"的，在任何以产能和单位成本为核心指标的评估体系里，它都会被判定为不划算的投入。结果它救了新冠疫苗的一期临床，也就间接决定了后面那条时间线。

这也是平台论最硬的一次实证：你无法预测平台的哪块能力会在什么场合被调用，你只能保证它是被建成通用的。 反过来说，如果一个组织只投那些能清楚说出回报路径的能力，它就永远等不到这种时刻，因为这种时刻的定义就是"当初说不清回报路径"。

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06. 一个不是生物学家的人，凭什么早两周下判断

2020 年 1 月那一周，他在达沃斯。

他去达沃斯本来是常规行程。但那几天他做了一件不太常规的事：把大量时间花在两个人身上，一个是流行病防范创新联盟的 Richard Hatchett，一个是当时惠康基金会的 Jeremy Farrar。他自己说得很清楚，这两位是传染病专家，"而我不是"。他们每天在会议间隙碰两三次，喝杯咖啡，交换各自网络里传回来的信息，其中很多是中国一线医生私下发过来的、还没有公开的数据。

到了会期中间那个周三，中国宣布武汉封城。他的第一反应是：中国人知道了什么我们不知道的事？他说，在他的记忆里，从中世纪以来就没有一座上千万人口的城市被这样关掉过。

然后他做了一件任何人都能做的事：

> *"one of the things I had done at Davos… is I look at all the flights leaving Wuhan, direct flights. And I had to realize that every capital in Asia, direct flights from Wuhan, every capital in Europe, and every big city on the west coast of the US. And as I look at the R0, and the incubation time… the number was so gigantic that it became very clear that this was going to be like 1918."* > —— "我在达沃斯做的一件事，是去查所有从武汉飞出去的直飞航班。我这才意识到，亚洲每一个首都有武汉直飞、欧洲每一个首都有、美国西海岸每一座大城市都有。再把 R0 和当时估计七到十天的潜伏期放进去算……那个数字大到让我非常清楚，这将会是 1918 年那种级别的事。"

他自己在 iPad 上建了个 Excel 跟踪病例数，往回推算从圣诞节到元旦那段时间，可能已经有多少没有症状的感染者离开了那座城市。他之所以立刻想到 1918 年，用他的说法，是因为成年后补的那些历史书。

他打电话回波士顿：

> *"I call my team in Boston and [say] it's going to be a pandemic. And they already think I'm crazy… he's in Europe, he's having too much wine at the dinner."* > —— "我打电话给波士顿的团队，说这会变成一场大流行。他们已经觉得我疯了……他人在欧洲，晚餐上酒喝多了吧。"

他没有直接飞回波士顿，而是从苏黎世改道华盛顿，一天之内见了 Fauci、FDA、BARDA 和国防部相关部门，然后才带着这些信息回去说服团队和董事会。他说在那之前的几周，团队里还有人问他"我们为什么要在这个中国病毒上浪费时间，我们手上有二十个很好的药"。

而他对自己的定位相当清醒。2019 年他曾经跟 Fauci 说，Moderna 可以在 60 天内把疫苗送进临床，对方没信，因为在 SARS 那次，Fauci 给出的数字是二十个月：

> *"I wanted to prove to ourselves, to myself and to Tony Fauci that we could go in a clinic in 60 days… when I told him we could do it in two months, of course, he didn't believe the guy with French funny accent. Plus, I'm not even a biologist, not even a PhD. So think about it, what credibility do I have to make such claims."* > —— "我想向我们自己、向我本人、也向 Tony Fauci 证明，我们能在 60 天内进临床……我跟他说两个月能做到的时候，他当然不信这个操着好笑法国口音的家伙。何况我连生物学家都不是，连博士学位都没有。你想想看，我凭什么资格说这种话。"

【Lumina 解析】 这段自嘲里藏着一个不常被讨论的优势。正因为他知道自己在专业上没有权威可以倚仗，他才必须依赖一套可以被别人检验的推演，而不是靠直觉发号施令。

一个有博士学位、在这个领域深耕二十年的 CEO，说一句"我感觉这次不一样"，团队大概率会照做。而一个非专业背景的 CEO 想说服同一批人，只能把航班表、R0 和潜伏期摆到桌面上，让别人自己算。前者省事，后者留下了一条可以被检验、也可以被推翻的证据链。在一个所有人都可能错的时刻，后者才是组织能纠错的前提。

他还讲过一段同源的话，关于他父亲带他航海。父亲爱到什么程度呢，全家从圣艾蒂安搬到马赛就是为了能常年出海，圣诞节下着雨也要走。他说航海教给他关于风暴的两件事：第一，起风暴的时候人要特别冷静、特别克制，因为大多数糟糕的结果都来自反应过度；第二，风暴总会过去，你不知道是一天还是三天，但它一定会过去。去年 mRNA 研究在美国遭遇政策逆风的时候，他把这段话原样讲给了团队。

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07. 口音、地图，和那句"这永远不会成"

这一节讲的东西，和上面几节的性质不太一样。前面几节是他怎么做判断，这一节是他怎么看人，而后者可能才是这十五年真正扛住的原因。

先说一个时间尺度上的事实：从 2011 年到 2026 年，他做了十五年 CEO，中间经历了 IPO 当天跌 18%、疫情后估值跌掉九成、CMV 疫苗三期失败、以及去年开始的政策逆风。一个人靠什么撑住这种量级的波动？他给的答案不是意志力，是身边是谁。

他讲了一个自己很得意的细节。Moderna 早期只有三四十个人的时候，有人给公司起了个外号叫"Moderna 联合国"，因为这些人来自世界各地。他为了确认这件事，做了一个动作：

> *"one day at one of our happy hours on Friday, I got on Amazon a big map, put it on the wall… and the pin was not what the nationality is, because this can change in your lifetime and sometimes many times. The pin was: where were you physically born?"* > —— "某个周五的欢乐时光，我在亚马逊上买了一张大地图挂在墙上……钉的不是国籍，因为国籍在一个人一生中可能会变，有时候还会变很多次。钉的是：你的身体出生在哪里？"

他说大家端着啤酒，从亚洲开始一个一个上去钉，顺便讲自己的故事，最后地图上到处都是。

这个偏好有出处。他自己是移民，二十三岁被派到日本，这辈子第四次在美国长住。而在此之前，他在礼来工作的那几年，做过一件他至今认为极其划算的事：他专门去招那些因为有口音而被埋没的人。

他的观察是这样的：那些人英语带口音，尤其是来自中国的科学家；而当时一些中西部的管理者没有耐心穿过沟通上的障碍去看见才华，于是不提拔他们。于是他就把这些人挖过来。他说自己手下有几位中国科学家是"难以置信的科学家"，工作量极大，而且极其不肯罢休。他还补了一句很实在的话：正因为他们原来的管理者看不见这份才华，所以他们对新的机会格外珍惜。

同样是这套"去没人去过的地方"的本能，让他敢进 mRNA 这个当时没人真正了解的领域。他讲过一个细节：有诺贝尔奖得主明确告诉他这条路走不通，也有诺贝尔奖得主告诉他这条路走得通。 而十五年过去回头看，当年被看好的一些方向到今天仍然没做成，他坦率地说，他也不知道是"我们还没有能力让它成"，还是"它根本就不会成"，又或者只是人类此刻还没有对的技术。

【Lumina 解析】 我们把这一节放进来，是因为它回答了前面几节回避掉的一个问题：判断力可以解释他为什么下注，但解释不了他为什么能撑十五年。

撑住的部分在这里。第一，他很早就搞清楚了一件事：在一个所有权威都可能判错的领域里，权威的背书是没有用的，因为权威本身就是分裂的（两位诺奖得主给出了相反的答案）。既然如此，他就只能去找那种"技术判断之外"的确定性，而他找到的是人：不肯罢休的人、被低估过因而格外投入的人、从没人去过的地方来的人。

第二，也是我们特别想留给各位琢磨的：被低估过的人，是一种被系统性错误定价的资源。班塞尔的做法说白了就是套利，他没有比别人更懂怎么识别人才，他只是愿意多花五分钟穿过口音去听内容。这个成本极低，而当时几乎没有人愿意付。

对做创新药的同仁来说，这一节可能比前面所有关于平台和赌注的讨论都更可迁移。因为不是每家公司都会遇到一次 5% 的机会，但每家公司里，大概率都坐着几个正在被口音、被学历、被出身、被沟通方式挡住的人。

顺带一提，如果不做生命科学他会去干什么？这个问题他说自己从来没被问过，是在一次每周随机抽二十名员工的午餐上被问到的。他愣了一下，然后说：清洁能源。他现在是 MIT 那家聚变公司 Commonwealth Fusion 的董事。

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一句话总结：他赌的不是 5% 的胜率，是那 5% 后面挂着的不可逆的上行，而下行早就被他算到能写在纸上；他上任前谈定的两条红线不是关于科学的，却为一个短期无法证伪的技术买到了十年时间；而真正让这十五年撑下来的，不是意志力，是他很早就学会了在权威失效的地方去找那些被低估的人。

下篇预告：8 月 19 日的 III 期结果到底证明了什么、又没有证明什么？34 个突变是怎么从一个病人的肿瘤里挑出来的？为什么班塞尔说这条路真正的胜负手在制造车间而不在实验室？以及，一个做了十五年的 CEO 用什么办法防止自己过期？我们下期接着拆。