从孟买到CRISPR：她是谁，凭什么带出全球首款基因编辑疗法

⏱ 预计阅读 6 分钟 | 本文回答 3 个问题：①一个从没想过当CEO的人，是怎么走到这个位置上的？②她如何看待"失败"，以至于愿意把自己最大的挫折反复讲给新员工听？③她心中排第一位的"领导力"，到底是什么？

> 📌 核心洞察卡片 > - 她从没规划过"当CEO"，一路是被职业机遇推着走的，用她自己的话说，"这不是一个瞬间，而是一个过程"。 > - 她所在的行业，90%的研发项目永远做不成药。这不是意外，而是常态。真正决定一个人能走多远的，是如何应对这种常态化的失败。 > - 220万美元一针的Casgevy背后，是一个医生出身的CEO，始终不肯轻易说出"治愈"这个词的克制。 > - 她对"领导力"最看重的一点，排在制定战略、分配资源之前，是"培养和扶持未来的领导者"。

---

> Lumina 导读： > 有意思的是：一个11岁才第一次踏上美国土地、连口音都重到'没人听得出在说英语'的移民女孩，后来会成为美国首位执掌大型上市生物科技公司的女性CEO。 > > 如果你也在思考"一个人的成长路径、思维方式，如何最终塑造出一家公司的战略与文化"，这篇文章值得你留意：我们想拆解的不是Vertex这家公司做对了什么，而是Reshma Kewalramani这个人身上，有哪些值得琢磨的判断和哲学。 > > 本期拆解 Kewalramani 在 The Conference Board《C-Suite Perspectives》（2025）、Chai With Manju《Trailblazers》（2020）、CNBC《Power Lunch》（2023年12月8日，Casgevy获批当天）三场访谈中的表述。

---

先认识这个人：她是谁，又为什么值得认识

Reshma Kewalramani，医学博士，2020年4月成为Vertex Pharmaceuticals总裁兼CEO，是美国历史上首位执掌大型上市生物科技公司的女性。她11岁时随家人从孟买移民美国，一路读到医学院，在麻省总医院完成内科住院医师培训、在麻省总医院与布莱根妇女医院联合项目完成肾内科专科培训，2005年从学术界转入产业界，在Amgen任职12年，2017年加入Vertex，先后担任首席医学官和研发负责人，2020年接任CEO。

如果你对Vertex这家公司还比较陌生，这不奇怪，它不像礼来、再生元那样家喻户晓，但在它深耕的领域里，行业地位相当扎实：Vertex目前有五款获批的囊性纤维化（CF）药物（ALYFTREK、TRIKAFTA、SYMDEKO、ORKAMBI、KALYDECO），可覆盖最小1个月大、约90%已确诊的CF患者；2025年，公司又拿下了JOURNAVX的获批，这是二十多年来第一款全新类别的非阿片类止痛药；而真正让Vertex被更广泛认识的，是2023年12月那款全球首款获批的CRISPR基因编辑疗法Casgevy，用于治疗镰刀型细胞病与输血依赖型β地中海贫血。公司在研管线还覆盖1型糖尿病、强直性肌营养不良症、部分肾脏疾病，技术手段从小分子一路延伸到细胞与基因疗法。

一个从没规划过"当CEO"的内科医生，怎么走到了这个位置、又怎么带出了这样一家公司？这是本期我们想拆解的核心问题。公司的成绩单固然亮眼，但更值得琢磨的，是这个人身上的判断和哲学，公司只是这些判断落地之后的结果。

---

01. "成为CEO不是一个瞬间，而是一个过程"

Kewalramani职业生涯的每一步，几乎都不是按计划走的。家里给她的选项只有工程、医学或神职三选一，她选了医学；而她真正设想的人生，是当一名"三重威胁"型医生。一半时间看病人，同时管理实验室和教书。这份笃定，其实早在她11岁刚移民美国时就已经埋下了种子。当时她连英语口音都重到没人听得出她在说英语，这段经历教会她的，不是自我怀疑，而是另外几样东西：

> *"I would say resilience is one of them. Self-reliance is another one. But certainly also gratitude and learning how to adapt and make a world for yourselves that's very different than the world you came from."* > —— "我会说，坚韧是我学到的一课，独立自主是另一课，当然还有感恩，以及学会如何适应、在一个和你出身完全不同的世界里，为自己开辟出一片天地。"

从学术界转到Amgen、再转到Vertex，她最初的目标也只是做到首席医学官或研发负责人，"当CEO"从未认真出现在她的规划里。被问到成为CEO那一刻的感受时，她给的答案没有励志宣言的味道，更像一段朴素的自我审视：公司内部漫长的正式候选流程，反而给了她大量机会反思和想象自己的人生。

> *"You know, Manju, it actually wasn't a moment. It was a process... And honestly, what I thought I would do with my life is be a doctor... I actually thought I'd work in a hospital. I'd run my lab. I would see patients half a day a week and I would teach. That's what I really thought."* > —— "其实那不是一个瞬间，而是一个过程……说实话，我曾经以为自己这辈子会做一名医生：在医院工作、管理自己的实验室、每周花半天看病人，同时教书，这才是我真正设想的人生。"

她说，比起兴奋，那段时间留下更多的是巨大的感恩、谦卑，以及一种要把这份责任履行好的严肃使命感。不只是对公司和病人，也是对那些认为'看到和自己一样的人站在领导岗位上'这件事很重要的女性。

【Lumina 解析】 这段自述里最值得注意的，不是"励志"，而是她对"意外"的态度：她没有把自己包装成一个早早立志、按部就班走上CEO之位的叙事主角，反而坦承整个过程充满了没预料到的转向。一个人愿不愿意在功成名就之后，仍然诚实地承认路径的偶然性，本身就是一种判断力的体现。它意味着她大概率也不会把公司的成功简化成一条可以线性复制的"成功公式"。而"坚韧、独立自主、感恩、适应"这几个11岁就学到的词，几乎原样构成了她后来面对行业里90%失败率时的底层心态（详见下节）。

---

02. 从肺科病房到CF药物研发：一段职业与使命的重合

Kewalramani对"领导力"和"使命感"的理解，很大程度上来自她早年的临床经历。她曾在英国的一家医院肺科病房工作，接触过大量囊性纤维化（CF）病人：

> *"I remember as a young physician in England, I worked in a pulmonary ward with a lot of cystic fibrosis patients. There was a lot of hopelessness in those days."* > —— "我记得我在英国做年轻医生时，曾在肺科病房接触过很多囊性纤维化病人，那时候充满了绝望感。"

多年后，她执掌的正是那家把CF从"绝望的病"变成"婴儿也能用药治疗"的公司。这并非巧合，而是她在采访中反复提及、真正引以为傲的成就：

> *"By far and away, the most impressive, the thing I'm most proud of for what Vertex as a company has done is transform this disease, cystic fibrosis... we have approvals for babies as young as four months old... that transformation... is something that the company has been working on for 20 plus years."* > —— "迄今为止，Vertex最让我引以为傲的成就，是彻底改变了囊性纤维化这种疾病……我们已经获批可用于最小四个月大的婴儿……这项改变，是公司花了20多年做出来的。"

她把这段经历总结为对自己未来的期待：希望能在地中海贫血、镰刀型细胞病等疾病上，"一次、两次、三次……很多次"地复制CF的成功。三年后，这句话有了第一个落地的答案：Casgevy。

【Lumina 解析】 把这条线拉直来看：一个曾在病房里目睹"绝望"的年轻医生，后来成为了终结这种绝望的公司的掌舵人。这种个人经历与公司使命的重合，比任何战略PPT都更能解释她为什么愿意用"20多年磨一种病"这样的长周期思维去看待创新。对她来说，这不是一句企业价值观口号，而是她亲眼见过病人处境之后，形成的真实判断。

---

03. 220万美元一针，以及她不肯轻易说出口的"治愈"

2023年12月8日，FDA批准Casgevy，全球首款获批的CRISPR基因编辑疗法。当天，Kewalramani接受采访，第一个被问到的问题就是价格：为什么这款药的定价是每人220万美元。她的回答，透露出她如何看待"定价"与"价值"的关系：

> *"We believe that the price of a medicine should reflect the value that it brings and the value that this brings is a one-time therapy for potentially a lifetime of cure."* > —— "我们相信药物的定价应该反映它带来的价值，而这款药带来的价值，是一次性治疗，有可能换来终身治愈。"

但真正让人留意的，是她随后对"治愈"这个词的处理方式。作为一个手握定价权、从这款药商业成功中直接获益的CEO，她本可以顺势把"治愈"用作最有力的营销词汇，但她没有：

> *"You know as a physician I don't use the word cure very lightly at all. But if you ask our patients I think they would describe it to you as a cure."* > —— "作为医生，我从不轻易使用'治愈'这个词。但如果你去问我们的病人，我想他们会用'治愈'来形容这款药。"

她把"治愈"的定义权交还给了病人，自己则始终保留着一名医生的审慎。被问到市场反馈如何时，她给出的评价是罕见的一致：

> *"I have to tell you we have talked to patients, physicians, payers, both in the private and on the government side. There is unanimous enthusiasm for this medicine for patients with sickle cell disease because it's widely recognized that sickle cell disease unfortunately has been marginalized and there has not been innovation in this field for many, many years."* > —— "我可以告诉你，我们和病人、医生、支付方（包括私营和政府两端）都谈过。对于镰刀型细胞病患者能用上这款药，大家的反应是一致的热情，因为大家都清楚，这个领域长期以来被边缘化，很多年都没有真正的创新。"

值得一提的是，基因编辑作为一项仍在快速发展的技术，全球范围内近期也出现了关于临床试验监管审慎性的讨论。这恰恰更凸显了Casgevy这条路径的分量：它靠的不是绕开审慎流程的速度，而是像CF那样，走完了一条完整而扎实的验证与审批路径，才拿到今天这个结果。

【Lumina 解析】 一个人在最有理由夸大其词的场合选择克制，这种反直觉的表态，往往比任何公关话术都更能说明一个人的职业操守。"我是医生，所以我不会轻易说治愈"，这句话之所以有分量，恰恰是因为她本可以不这么说。

---

04. 领导力的定义：不是战略，是"培养下一个我"

对于"领导力"，Kewalramani给出的定义和很多人的直觉不太一样。她当然认可制定战略、展示愿景、分配资源这些常规要素，但她把另一件事排在了更前面：

> *"It's certainly the components that you would imagine, setting the strategy, showing people the vision, appropriating your resources. It is that. But the most important thing to me is developing and setting up future leaders. That is what I think leadership really comes down to at the end of the day."* > —— "领导力当然包括你能想到的那些要素，制定战略、展示愿景、分配资源。这些都是。但对我来说最重要的，是培养和扶持未来的领导者。我认为这才是领导力归根结底的意义。"

这句话不是一句停留在采访镜头前的漂亮话。在Vertex，她每四到八周会抽出一小时，和40到60人的员工小组坐下来聊天，谈他们真正关心的事；公司鼓励员工去本地大学上课，攒够学分甚至可以读完一个完整MBA，费用全部由公司承担。而这种"培养人"的耐心，和她对创新本身的态度是同一件事，她把这种要求概括为一句公司内部常说的话：

> *"We like to say internally, we expect ourselves to make the impossible possible because patients are waiting."* > —— "我们内部常说的一句话是：我们要求自己把不可能变为可能，因为病人在等待。"

【Lumina 解析】 "培养未来的领导者"落地成了具体、持续、制度化的动作，没有停留在口号层面。这也呼应了她自己走过的那条"不是一个瞬间，而是一个过程"的路。她理解一个人真正成长为领导者，需要的不是某一次任命，而是长期、反复被给予机会和信任的过程；而她现在做的，正是把自己当年得到过的这种机会，制度化地传给更多人。"把不可能变为可能"听起来是一句口号，但放在她身上，指的其实是同一种耐心：无论是等一款药走完20年的验证周期，还是等一个人被培养成下一个领导者，她似乎都愿意给时间。

---

05. 他山之石：写给所有做创新药的同仁

愿意公开、反复地讲自己最大的教训，是一种可以刻意培养的组织习惯。Vertex的丙肝药物一年内营收从零冲到十亿、又在第二年跌回零的故事，她选择反复讲给每一位新员工听。这不只是坦诚，更是把个人经历中"接受失败、继续前进"的心态，变成了组织的共同记忆。她所在的行业，90%的研发项目永远做不成药，这不是特例，而是所有做创新药的人都要面对的常态。

长周期、高审慎度的验证过程，本身就是一种领导力的体现。20多年攻克一种疾病、做到让婴儿也能用药，这条曲线走完之后，才有底气把同一套方法论复制到基因编辑这样的新技术上。对个人而言，这也意味着愿意用超出一个任期的时间维度去衡量自己的判断是否正确。

领导力的落点，可以是"培养下一代领导者"这样具体的制度设计，而不只是停留在"愿景""战略"这些抽象词汇上。这一点，无论是管理一个团队，还是执掌一整家公司，都适用。

---

一句话总结：她从没规划过当CEO，却在一路"接住机遇"的过程中，把病房里见过的绝望变成了公司的使命；她手握定价权，却不肯轻易说出"治愈"二字；她对领导力的理解，最终落回了一件具体的事：培养出下一个能接着做这件事的人。

---

> 📂 信息来源 > - 访谈原始出处：The Conference Board《C-Suite Perspectives》（2025，主持人 David Young）；Chai With Manju《Trailblazers》（2020，主持人 Dr. Manju）；CNBC《Power Lunch》（2023年12月8日，记者 Angelica Peebles）。 > - Casgevy 于2023年12月8日获FDA批准、定价220万美元、Vertex五款CF药物与JOURNAVX获批信息等背景内容经核实，来源包括 Vertex 官方公司网站、CRISPR Therapeutics 官方新闻稿、FDA公开文件及公开报道。

#CRISPR #ReshmaKewalramani #基因编辑 #领导力 #C-Suite洞察